Cookdig

> >>
> 
> 在应景的节日小吃里，我最爱的便是粽子——这当然是我发现原来粽子还有咸味的之后才开始最爱的。
>
小时候，在俺们北京，粽子都是甜的：豆沙、莲蓉、小枣，等等等等，总之都是甜的。后来，个体户开始多了起来，才从那些江浙一带过来的个体户那里吃到咸味的粽子。
>
现在还记得，第一次吃的咸粽子是在美术馆附近一户在后墙开了个窗子卖些茶叶蛋之类小吃的人家买的，馅料也简单得只有五花肉而已。
>
但是这一吃，就是番惊喜：原来粽子是可以做成咸的，还可以加了肉进去的，而且味道能如此好吃。
>
后来，又发现了更多咸味粽子的品种：咸蛋黄的、腊肠的、鸡肉的。不过，我依是最爱那最简单的五花肉的，当然如果再锦上添花地来点香菇，那就是完美了。
>
所以，去年第一次做粽子，首当其冲的自然是我最爱的香菇肉馅。
>
今年，其实只是顺口在翻出旧帖子时说了句过几天再包回粽子，而说过之后便开始后悔，心里也想趁乱就糊弄过去了。但是却见真有人正巴巴地等着帖子，于是只好卷起老胳膊迈出老腿儿，赶制了几个粽子来应景儿。
>
因为上次已经包过咸味的肉粽子，所以这次就来个甜的，而且是健康的五谷杂粮甜味粽子。
>
个人虽然更喜欢肉粽子一点，但是甜粽子，也值得一试。
> 

原料：糯米，紫米，小米，绿豆，红豆沙，粽子叶

步骤:

1，粽子叶用小刷子仔细刷净，并冲洗。然后在水盆里泡一个小时后，再用慢火煮半小时。

 

2，紫米浸泡5小时后，上锅蒸1小时。绿豆煮软但不开开花的程度后，捞出豆子备用。白糯米浸泡2小时。小米洗干净即可。

 

3，将粽子叶子对折成圆锥桶，先倒入少许糯米.

 

4,压实后倒入绿豆、小米。

 

5，用手指一边压实际，一边按出一个小坑。

6,放入少许红豆沙馅。

 

6，将糯米与紫米混合后铺上最上面。

 

 

 

7，包粽子。其实，可以用自己顺手的方法，只要结实，不漏米就行了。

 

8，捆上绳子。（呵呵，后来懒了，就没拍片子，这还是去年包粽子的过程图，不今年用的绳子不再是这样五花大绑了。）然后放入锅里，到入几乎可以没过粽子的水后，煮一个小时就行了。

 

 

PS：
1，紫米不容易熟悉，所以要提前泡，更要提前蒸熟。与糯米混合，是因为其粘度不够,混合上糯米后，就不容易散落了.

2，煮绿豆的那水，就是绿豆汤啊，别忘记喝哦。

3，红豆沙是买现成的.也可以用任何自己喜欢的馅.如果特别喜欢甜味的人，可以在米里拌些糖后，再包入粽子.

 

4,喜欢肉粽子的，可以参考旧帖。http://blog.sina.com.cn/u/5919b50e010003qw

>

实现新浪博客文章编辑区块相关功能的疑问：

相信大家一定去体验过新浪博客的“发表文章”的功能。

我觉得他的那个功能做的非常的好用。你可以随心所欲的编辑出你所想要的文章版面，就像是在使用Word一样。

例如：

1、我可以直接上传多张图片，而且是即时显示。而不用去找一个相册然后把图片的链接拷贝过来；

 

2、我可以在文章的某个地方进行插入图片，

 

然后对图片进行“所见即所得”的大小、走遍文字环绕效果调整，等等；

 

 

 

 

 

PS：文字环绕以后的效果：

 

 

3、可以用同一张图片进行多次的引用，减少了服务器的空间成本和资源占用，同时加快了显示速度。PS：如果上传相同的图片，系统会提示你出错“上传了相同的图片”

  

 

 

请问：这些个功能该怎么样实现？

 我看了一下，新浪用的是PHP界面，那么应该是通过PHP来实现的，但是具体的怎么做呢？

 有哪位高人可以指点这个迷径一二 ？

> 

访ETU用户体验设计总监林钦

可用性是设计的重要依据－ETU用户体验设计总监林钦访谈

ETU用户体验设计总监林钦

林钦，网名小林，毕业于北京工商大学MIS--管理信息系统专业。曾经在摩托罗拉和联想担任为交互设计师和用户研究专家。林钦曾在UT斯达康创建HumanFactors组，包括交互设计、可用性测试、用户研究、界面设计。林钦是UPA中国的发起及创建人，参与把ISO9241-10/11转成国家标准。林钦拥有自己的交互设计发明专利主要关于机顶盒和遥控器之间的交互方式。
采访时间，2005年9月
采访人：樊鹏

视觉同盟：您好小林，感谢您接受视觉同盟的采访，请向大家做一个自我介绍吧？
林钦：我是理科出身的，从小数理化就很好，经常参加数学物理等竞赛。因为理科出生，对很多事情讲究逻辑、流程，后来大学学了管理信息系统，主要做数据库方面的工作。一个非常巧的机会让我进入UI这个领域，从此一发不可收拾，从一点不了解，到感兴趣到专心做项目，到想发展这一个行业。我是一个很专心、执着的人，我觉得做一件事情就要单纯、热情，单纯可以让一个人专心，热情可以给事情以推动力。

视觉同盟：你是学管理信息系统专业的，后来是怎么转到UI设计工作的呢？
林钦：我刚到摩托罗拉的时候不是做这个的，是在E2E(End toEnd)部门，老板要我做一个未来产品的概念。我就用Flash做了一个手机的交互原型，老板做给大家做演示的时候，大家都觉得这种方式非常好，idea也很棒。那时侯其实我没什么概念，UI设计部的经理Jon就要求我过去，那时侯其实对UI还没有什么概念，到了那个team开始学习，觉得真的很好玩，就离不开这行了。那段的经历对我来说非常重要。很多时候人就是这样，不小心走到一条路就一直走下去了。

视觉同盟：你大学的专业是的专业管理信息系统专业对UI设计工作有什么帮助？
林钦：因为理科的原因，大学期间还在GE实习过，对什么事情都讲究流程和规范。moto的资料又比较全，周围的人经验也丰富，自己就很努力的用自己的方式总结了UI的流程，定义了每个阶段的文档。我大学的专业让我在这个行业里能够以另外一个角度去看待很多问题。

视觉同盟：摩托罗拉的UI团队在设计部门下面？
林钦：北亚中心－研发中心－UI(交互和视觉设计)
现在已经是UXD.

视觉同盟：在联想的工作经历如何？
林钦：到了联想，就开始做更多关于分析方面的工作了我记得我刚去联想老板给我印的名片是用户研究专家，我都很不好意思，后来让老板改了。
用户研究前期主要是研究目标用户是谁，目标用户在设计方面喜欢什么，需要什么样的东西，用户的使用产品习惯如何等等。中后期主要是产品设计到一定程度后，对其进行验证。
如果摩托罗拉的经历让我看到了这个行业的概念那么联想让我亲自去主导和实践各个阶段的工作。我记得在联想我参加CMM4的UI方面的文档定义，可用性测试执行规范，焦点小组执行规范，UI设计流程定义，用户研究阶段定义等等十几个文档，都是自己边做项目边总结出来的。

视觉同盟：在联想参与了哪些项目？
林钦：在联想当时参了很多项目，包括消费、商业、服务器等产品。02-03年联想家用电脑的随机软件UI,其中包括比较知名的天骄电脑系列等。具体在项目中主导用户研究，交互设计，可用性测试等工作。

视觉同盟：在UT斯达康的工作是什么？
林钦：2003年我从北京来到杭州加入UT斯达康，当时并不想离开北京的，UT的VPKai跟我说，人生就是要不断的尝试，他也是刚从美国回来的，全心要建立HF部门，于是我成了UT的第一个Humanfactor部门的人。老板要求我建立一个human factor部门出来，后来我还要求了建立一个uasabilty lab。

视觉同盟：UT斯达康Human factor这个部门的职能是什么呢？
林钦：HF部门的职能也是在不断的扩大，刚开始主要服务于NMS（网络管理系统）部门，后来扩大到无线事业部和终端产品部门等。在业务上也HF也不仅仅是UI和usability，开始增加了ID。服务于除手机事业部以外的所有部门，业务上包括：UI,Graphic,Usability,ID。

视觉同盟：我们可以理解用户分析和测试是对图形设计具有什么样的指导意义吗？
林钦：其实用户研究、可用性测试的目的都是为了设计，使得设计出来的产品用户能够真正喜欢，让用户觉得我们的产品很贴心是为他们定制的。最终目的还是让产品卖得好。用户研究的前期从图形设计方面讲，是为了确定设计方向，比如什么风格的图标、质感。

视觉同盟：您认为一个完整的UI开发团队应该是什么样的？
林钦：一个完整的UI团队需要包含从前端的分析到中期的设计到后期的评估和验证，因此相应的分支团队需要有：用户研究团队、交互设计团队、视觉/媒体设计团队、可用性测试团队。用户研究团队主要职责：定义用户群特征、定义最终用户群，定义产品方向；交互设计团队：编写UISpec和Styleguide；视觉/媒体设计团队：界面设计、图标设计、风格设计；可用性测试团队：负责原形的可用性测试，发现可用性问题并提出修改意见。

视觉同盟：个人创业和打工有什么不同吗？
林钦：我想最大的区别就是考虑问题的角度，打工的时候考虑的就是一个方面的问题，但是个人创业就是要考虑一整个面。创业不仅仅要考虑自己，更重要的要开始关注员工，关注整个行业的趋势，关注公司的运营方面问题。我觉得人就象宝石约打磨才会越有光彩，个人创业是很好的打磨的机会。

视觉同盟：ETU的主要业务是什么？
林钦：从行业方向来说主要针对两个方面：消费类产品和软件产品。
从业务方向来说针对三个方面：用户研究、交互设计、可用性测试。
目前主要的应用主要有 产品外形和软件（网站）改版等。

视觉同盟：你刚才提到的可用性设计和交互设计主要是哪些方面的工作呢？
林钦：一个完整的用户体验设计流程会包括：用户定位(分析)，概念设计，原形设计，可用性测试，再设计，再测试，最后产品。
可用性测试需要许多心理学方面的知识。
往往现在公司里的设计师最郁闷的是，自己设计出来的东西很容易就被老板否定掉。所以他们希望自己的设计也是一套体系，也就是数据驱动的设计。

视觉同盟：您认为中国UI设计的前景如何呢？
林钦：目前中国的UI开始进入普及阶段，很多院校开始设置相关课程，但是路还很远，从国外的经验来看UI是每个国家发展的必经之路，UI的普及是必然的，而且会形成这样的局势：每个公司有自己真正的UI设计师，行业上会有一些真正专业的公司来研究和带动整个行业。

视觉同盟：我们很多读者来自于设计院校，如果他们希望毕业想从事UI设计工作，你对他们有什么建议吗？
林钦：毕业于设计院校的设计师来说往往比较感性，对很多事情靠感觉，因此不大会从别人的角度出发来考虑问题，我想给大家的建议就是：1.真正从用户的角度出发，溶入到角色中去做设计，设计出真正符合用户需要的产品；2.了解UI设计流程，往往设计师对流程、逻辑的事情不大重视，但是以用户为中心的设计流程是决定UI设计方向的；3.多学习UI设计的一些设计规范原则，帮助提高对UI设计的感知。

视觉同盟：听说国内UI设计师准备出一本《UI启事录》的书籍并推出相关的活动，您认为这个事情意义如何呢？
林钦：我觉得这个活动在这个时间举行非常有意义，因为2年前和现在相比UI的概念已经有了很大的发展，这两年这些设计师都成长了许多，在这时候提出来一方面可以推动UI的普及一方面也积累这个行业的价值，也算是为行业做出贡献。这个活动的发起人是刘超就是怒放，当时我听到就觉得非常好，我是完全任何并且支持这个活动，因此在交互设计和可用性测试方面我会主要来负责收集和审核作品。

视觉同盟：能对视觉同盟的读者说几句吗？
林钦：视觉同盟是一个很好的地方，他让我们大家互相认识并且成长，希望大家可以在这里留下来，众人拾柴火焰高，这个行业才可以更加红火。

（右2）ETU用户体验设计总监林钦，（右1）视觉同盟运营总监张海新，（左2）视觉同盟主编廖翔，（左1）视觉同盟副主编樊鹏

 

> 

我不确定你或者大部分开始大学教育的人是否都会成为博士，但最终都会以一个流行设计的学位毕业。不过，LiisaPuolakka不是唯一担心她新工作头衔的人，作为Nokia的品牌视觉和感知经验设计的头儿。我去到LiisaPuolakka在芬兰首都Helsinki的办公室，并和她谈论时尚、流行和experience design为什么当下成为热门话题的原因。－－ Matt Sinclair

 

Liisa Puolakka，我以为话题开始的最好方式是告诉我们Experiencedesign（体验）到底上是什么？

（Liisa Puolakka 在她的工作室里）

 

因此Experience  design事实上是经验的行销？

从某种程度上说是的，除非Experience design包括行销，因此它成了一个比较大的主题。当然如果你问一个人什么是行销，他们会说经验行销包括设计！

如果你在Google 上搜索“Experience design”，许多涉及网页设计的结果就会出来，这样就会削弱它的用途。那些听起来好象与我们谈论的事情毫无关系。

不，他们之间是不同的。我想那是一种有趣的设计的经历。互联网最初的发展是一种纯粹的技术——交互式和导航性非常的复杂，因此，那儿会有很多的机会给任何能够轻松使用经验的使用者，还有更多的直觉和更多引人注目的地方。但现在experiencedesign不仅仅是设计的用法，而且包含了更多的方面。

Nokia N72和配件

 

如果我们回到以前，为什么像Nokia这样的公司会雇用一个最时尚的设计师呢？

实际上，对于我被雇用，我作为一个时尚设计师没有真正的理由。当我的硕士学位后，我做过设计、生意、经营管理工作，参加过赫尔辛基商业学校和技术大学的课程。进过很长时间的调查研究工作之后，我看到日本手机市场的潜力。那使得我继续为Nokia工作，即使是在我硕士学位课程的时候，我调查研究了日本人的生活方式。我们确定了创新风格小组，然后设计了许多概念的手机。最后我们访问消费者对他们概念设计的满意性，这就是他们选择概念的目标。我想你应该说结果是可变的！但那证明了一个观点：目标在特定的环境下建立是可能的，并且产品将延伸出广大的市场。因此我被雇用来做这样一个强大的工作。据说还有另一种时尚设计师为Nokia工作，他们就像调查研究员，比如色彩研究专家。

Nokia 7210，Liisa进入nokia最早参与设计的作品之一

 

你现在手上的工作是做什么呢？

当我开始在Nokia工作的时候，在那里根本没有严格的趋势分析，同样也没有对生活方式的研究，因此我的工作是市场调查，为建立起能够影响设计师工作的工作方式。

甚至是在今天，我的工作仍然是有关于理解和认可这种人与社会在改变方面的趋势和方式。最重要的事情是明白‘社会趋势的长期性’和‘生活趋势的短期性’，但是对于了解一些短期趋势，我们拥有着潜在的穿越社会主流的能力，而且这些潜力会变的非常的有影响力。

nokia概念产品

 

因此，我许多的前期工作是寻找与生产设计师的合作，思考他们工作中最开始的观点，这会随着设计主题而到来，这也是基于对消费者目标和趋势的了解的，因为这些趋势将影响他们。

nokia7600和草图

 

大约是在三年前的一个新的团队在Nokia设计中心建立起来，这个团队就是为了新的趋势和未来的概念设计，产品设计师们、UI设计师们、趋势调查员们都在五年前就看好了发展的趋势和基于未来预言的概念。

实际上，Liisa已经非常谦虚了，根本没有更多的提及Nokia7600。Nokia 7600也许是Nokia 的experiencedesign方式的第一款展出的产品，即使那种方法可能在今天发展的并不是很理想。

最初的灵感来源于‘未来的纪念品’，这就不仅影响了电话的设计，而且还影响了墙纸、戒指石、钥匙图案和其它相关附产品的设计，以及一切为产品所作出的特定的设计。

7600的限量版，白色皮革发行的尝试，就好象巴黎的 Colette、米兰的10 Corso Como和芭塞罗纳的Vin鏾n ，在欧洲一抢而空。

在Nokia 什么是experience design的过程？你是如何进行设计经验的积累的？ 最主要的事情是一开始就要了解使用者、消费者、和他们的生活生活方式。当然，许多的设计师都是从直觉上来做的，即使他们并不是很真实，但在Nokia这里有调查研究更多种方式方法的专家们。 然后，当你洞察到：通常当你组织起一个团队的时候，在这里我不只是指设计师，还有那些能提出好想法的人。他们可以创造和开发一个主题或者一个想法，然后展现主题进行交流，看它们是如何影响设计语言的、如何选择原材料、颜色和图形的，不只是针对产品，还有包装、广告等等。 Nokia是如何证明它的产品的？ 我以为流行类的产品展示是最好的想法，因为他们能明显的表示出它们属于精选，所有的都基于同一样的主题。如果你们看看L’Amourcollection（倾慕系列），如果他们没有很好的主题和想法来尝试那些产品的话，那些产品就不可能被称为“经典”。他们没有设计语言的内聚性、竞赛活动的风格性、甚至事实上它们都是一起在市场上发行的。 倾慕系列手机   但是，它们和其它的Nokia产品相比并没有什么不同的地方，都是做一个experience来帮助其他的人选择他们认为最好的产品。购买了Nokia时尚产品的人们可以买到许多的情感，即使他们会有许多的理性的原因。 倾慕系列手机草图   你能告诉我们关于你在Nokia的新角色吗？ 在最近的两个月里，我作为SensorialExperiences（感知经验）的品牌视觉负责人而工作，最基本的是那意味着品牌的方式是通过消费者来获得经验，Nokia的观察和感受。那能够在任何形式下形成，或者与之相联系起来，这些都会在网络和Nokia旗舰商店看到，用电视广告和杂志广告来做竞争，这将是Nokia主办方和倾向者的一次事件。在执行团队里，许多的工作是由代理商做的，因此，这就意味着我们需要清晰品牌策略的视界，为了简单的与那些代理商交流。虽然那里有许多的稳固的连接，我们还是需要开始同一种观点和同一个方向。 但是回到趋势和洞察力上，他们不只是影响着产品的设计，而且还影响着品牌的前卫性和如何表达改变。最终的目标是消费者感受到同样的有用的产品，当他们看到为他们所做的广告的时候。 在谈论关于趋势的时候，你阐述了Nokia如何学习研究它们和当他们浮现时如何影响它们。但是，在你结尾的时候并没有提到风险。是建立他们自己好还是拷贝趋势好？ 我想这是一个很矛盾的修饰法，用来描述实际上要建立的趋势。每一个人都被发生在他身边的同一的事物所影响，就好象是同样的人被选择去做同样的事情。手法是一种灵感，胜过拷贝和观察。在艺术、社会和文化的边界。也许很多人都是从时尚的工业生产中来的，因为世上总是那么的开放，并接受所有的有灵感的观点，通过传递它进入产品想法的里面。重要的是使灵感成为现实、察的技巧，创造提取那些值得观察的事物、主题和可能的产品。 nokia在上海的产品发布会   你有合适的其它的公司一起合作吗？在experiencedesign里谁做的最好？ 最重要的事情是发现正确的恰当的方法，来贯彻你的观点。许多的时尚公司都做的非常的好，特别是Prada,和MarcJacobs。但是Nike，即使他们有着很广的范围和不同的产品、事迹和坚固的态度。Starbucks是一能够很好的支持我们观点的公司。Apple也是的。 nokia在莫斯科的专卖店

> 

如何做好网站项目需求分析[转]

>前言

    随着技术的不断发展和用户对网站功能性的需求不断提高，如今网站项目的设计已经不能再仅仅简单地利用静态Html文件来实现，与前几年网站设计由一两名网页设计师自由的创作相比，网站项目的设计和开发越来越像一个软件工程，也越来越复杂，网站项目的设计和开发进入了需要强调流程和分工的时代，建立规范的、有效的、健壮的开发机制，才能适应用户不断变化的需要，达到预期的计划目标。

    网站项目管理（WPM）的含义为Web-basedProject Management，即以Web应用程序为主要表现方式的架构来进行的项目设计及管理，这样的架构中包含了浏览器、网络和Web
服务器等关键主体，主要体现在网站设计、以浏览器为客户端的Web应用程序开发（例如信息类网站、网上商店、虚拟邮局、客户关系管理。）等项目管理中。

    在本文中，笔者将网站项目管理（WPM）与软件工程的统一过程管理（RUP）进行参照比较，并结合实际工作经验，力求将网站工程管理（WPM）的角色、分工、流程进行完整的阐述，使网站项目管理逐渐走向规范化。

    按照笔者的经验，网站项目管理可以分为以下l六个阶段进行控制：

    1.需求分析及变更管理

    2.项目模型及业务流程分析

    3.系统分析及软件建模

    4.界面设计、交互设计及程序开发

    5.系统测试和文档编写

    6.客户培训、技术支持和售后服务

    需要说明的是，这些阶段虽然具有一定的延续性，但是并非完全隔断的，例如需求变更管理和测试工作、文档编写都是贯穿整个项目过程的，许多工作时交叉进行或同时进行的。

（一）如何做好需求分析及变更管理？

    业务员与客户进行的沟通，撰写需求分析报告是项目展开的基础。项目是以客户的需求为中心，而不是为技术而迁就需求。

    本章包括以下内容：

    一.让客户畅所欲言，罗列出所有的需求

    二.透过现象分析潜在的需求

    三.利用自然的语言描述项目模型

    四.利用示意图和图表将用户的需求表现出来。

    五.什么人要看需求分析报告？

    六.建立需求变更日志，制作新版本的需求分析报告。    

    七.本阶段重点工作角色

    八.总结

一：让客户畅所欲言，罗列出所有的需求

    让用户将所有的想法尽可能的阐述清楚，并把所有的要求罗列出来，不要遗漏。这时候不应该害怕"勾引"起客户的潜在需求而增加设计开发的工作量，从而被今后客户无止境的变更拖入泥潭，直接明白地跟客户把问题和要求一条条地列出来，把条理、归纳、分析先都扔到一边去，将用户最原始、最完整的要求准确地记录下来就完成了第一步的工作。

    很明显，假如客户的需求做的都不完整，随时可能会产生意想之外的变更，甚至这个变更会破坏已经做的模型及结构，那么这个项目从开始就注定了会失败；比如站点所有的功能都实现了，本地测试起来也没有什么问题了，但是你却不知道客户的系统是要承受每天100万独立IP的访问，而你原来想当然的以为了不起就是1万独立IP访问的访问流量，稍微有经验的开发人员都会明白这样的设计是个灾难，无论是应用服务器、数据库还是程序全部要重新开发！

二：透过现象分析潜在的需求

    很多情况下客户并非专业人士，在他们滔滔不绝的描述中不能指望他们帮助我们整理出重点和技术难关，这需要我们去为客户进行分析、归纳和整理，尤其是客户谈的不多却又是技术上实现难度和强度很高的地方特别值得注意。

    客户往往对需求的概念是非常模糊的，大多时候给出的需求都是笼统而且尺度难以控制的，这就要求业务人员在倾听了客户的详细说明以后，帮助客户进行整理和分析，同时预测客户在开发过程中变更及今后应用中可能进行修改升级的潜在需求。

    比如在为客户设计办公自动化系统的时候，也许就要为客户预留将来与他们的业务单位进行交互的通道；在设计邮件系统的时候要考虑可能会需要广告管理服务器；设计网络电子商店时今后增加库存产品进销存统计分析等等；限于时间财力的考虑，客户通常能够接受分阶段实施的开发过程，在需求分析时，提早为客户设想到今后的需求变更除了使项目开发更加顺利以外，也为今后业务的进一步深入打下了更好的基础。

    笔者曾负责一个大型新闻网站的设计，当客户拿着将近五十页厚的一本设计要求报告时，我发现有四十页的内容对程序开发来说都是重复的，而在其中一页的角落却画了个"搜索其他网站相关新闻"的按钮，并且没有做任何说明，仅仅这10个字所完成的工作量完全顶的上其他整整四十页重复赘述所做的工作，客户完全不知道这个要求引发的问题实际就是一个搜索引擎的开发，通过协商，客人同意了修改成站内搜索的引擎。

三：利用自然的语言描述项目模型

    在业务员与客户进行沟通和调查时撰写的需求分析，尽可能用自然的语言进行描述，虽然客户的水平和资历有所不同，但是最自然的描述能够使项目开发的各个成员都能清楚地理解需求含义，不至于在理解上产生偏差。对客户而言，这样的模型描述最接近真实，容易参与修订，并能以此为测试和验收的依据。

    请比较以下两份关于需求的描述，

    "用户在访问首页的时候可以在点击客户通道按钮，弹出填写用户名和密码的窗口，输入正确后在新窗口打开客户通道的首页，在该页显示所有可操作的功能的导航条和最新的导读新闻链接列表"

    "站点分为公开和加密两种状态，通过身份验证机制使特有的用户可以访问到加密信息，并提供不同于普通用户的功能。"

    前段描述我们就很容易想象的出来设计完成的网站是什么样子，而后一段的描述可能会做出无数不同的版本，造成对需求理解的歧意。

四：利用示意图和图表将用户的需求表现出来。

    需求分析无论文字上怎么样表述都还是抽象的，对客户而言理解毕竟是困难的，将基本确定的需求制作出示意图是最直观有效的。

    制作示意图可以有很多种方式，用PowerPoint或Visio制作流程示意，用Html文档制作界面示意都是可行的，最简单利用画图和Word表格方式也完全可以，关键是利用示意图将客户的需求和即将开始设计的系统体现起来，在进行系统分析和程序开发之前，双方对今后要完成的产品就能够有直观的认识，换言之，就是在产品还没有真正进入开发阶段的时候，双方就对工作的结果达成统一的意见，这将大大地减轻需求变更所带来的困扰，同时客户更容易地参与到项目的开发过程，保证项目往正确的方向进行。

    在RUP中有这样的描述：

"利用电影、卡通、图片、表格和动画片等制作示意图开始，告诉我们用户是谁，要发生什么事情，如何发生。

以用户友好的方式帮助收集并改进用户需求。

鼓励更有创造性、更加创新的设计解决方案。

鼓励团队复审，并避免所有人都不希望出现的特征。

确保以可理解、直观的方式实施特征。

使访谈过程变得轻松，避免出现访谈没有结果的现象。

    简单地说，制作示意图就是使用工具向用户 (主角)说明（有时是动画演示）系统如何适应组织的需要，并表明系统将如何运转。协调员将初始示意板展示给小组，小组成员提供意见。之后，在举办研讨班期间，示意板也进行"实时"演进。所以，您需要一种可以轻松更改示意板的画图工具。为了避免分散注意力，一般最好使用简单的工具，比如图表、白板或
PowerPoint。"
五：什么人要看需求分析报告

    项目经理、系统分析员、开发经理、交互设计师、测试人员、文档人员包括客户代表都应该看需求分析，并进行共同的讨论，达成一致的意见。

    我们经常会遇到业务人员辛辛苦苦谈下来的项目，对开发人员来说却是难以实现的，而技术人员设计的产品却常常得不到客户的认可，甚至发生纠纷，因此参与项目开发的人员都应该对这份需求有统一清晰的认识，并根据自己的工作对需求提出意见，通过与客户的沟通修订，最终确定项目实现的目标。

    例如：

项目经理通过需求分析才能组建所需要的团队包括配置工作环境，制定开发周期。

开发周期的限制和功能上的要求可能会影响到程序员采用什么样的语言和工具进行编写；

操作用户的技能水平将影响到交互设计师进行前台设计时做到什么样的精度；

界面设计人员根据项目的性质和定位确定表现方式。

测试人员了解测试环境和条件后才能对项目质量进行跟踪和检测；


    通过下表，我们可以看的出不同角色根据需求的变更所进行的工作流程：

六：建立需求变更日志，制作新版本的需求分析报告

    尽管我们费了许多功夫在需求分析进行了最大可能的努力，但几乎可以肯定的是，这份需求分析在开发过程中一定会发生变化，也许是出自客户的遗漏，也可能是在开发过程中被激发出来的，这种变更有时是如此的频繁和琐碎，以至于往往不能将变更及时反馈到项目的各个角色中，那么做好需求变更日志就显得非常重要。

    在需求分析后面附上变更日志，并将修改后的需求分析制作成新版本，保留每次更改过的版本，而不是覆盖，这样就比较容易地跟踪到需求变更过程中所带来的工作调整。

    在新版本的需求分析中，将变更多部分用特殊方式表明出来，并在日志中记录变更多重的明细。

    关于需求分析和变更管理可以参照下图示意：

七：本阶段重点工作角色

    在需求分析和变更管理的过程中，工作量最大的角色为客户代表、业务员和项目经理。

    客户代表提出需求，业务员帮助整理和分析，项目经理对整个项目进行评估。

    在实际工作中，很多项目失败的起因都和需求分析有关。客户代表和业务员通常并非从事技术开发的专业人员，在讨论需求的时候往往对项目的技术难度、工作量、时间进度把握不准确，这时候需要项目经理或技术人员进行参谋。


    为了降低项目的风险，提高工作效率，有必要设计规范的需求管理计划书，帮助客户代表和业务员更好的完成任务。
以下提供一份需求管理计划的模板可作为参考：

八：总结
    根据笔者的经验，要尽快做好需求分析掌握以下要点，也许能事半功倍：

仔细聆听，罗列客户的所有要求；

将需求进行分析，确认可操作的系统模型；

利用最自然的语言将系统进行描述，使每个开发人员不会产生歧意；

迅速确定网站的用户角色；

比如访客、会员、重要客户、前台管理员、网站管理员、业务员等；

分析确定每个角色的权限及可操作的功能；

比如会员可以查看特别信息、修改个人信息、退出登陆等；

前台管理员能够登录管理系统，能够发布编辑修改信息，能够审查会员资格等；

网站管理员可以更改栏目、修改网站界面等；

制作流程图和示意图将需求表现出来；

让客户参与到示意图的设计中，及时正确的反应出需求变更。

制作需求变更日志，保留升级版本，通过版本控制进行需求管理；

通过需求《管理计划书》使每个参与人员看到共同的努力目标。

Tags: 需求  项目管理  

> 

这段时间来，一直在为了一个网站的策划忙碌。

这是个社区网站，但是我的观点一直是觉得流量不是什么重点，关键是能够笼络住看、访客的心。用什么来实现呢？ 想不到更加好的东西，就用情感吧。

所以就一直在研究着怎么样才能让我们的客人、我们的伙伴们把我们当做他们的情感寄托、当作一个可以找到快乐、温馨、归属的歇息地。

     嗨---，看了很多资料但是还是找不到感觉。

     思想里又下意识的打开一个空浏览器，这回是以“手指指挥大脑”的方式键入了新浪的美食博客，随手点开了右下角的一个“花非花美食厨房”......

     页面打开了，也顺势传来了西游记《女儿情》的歌曲。配着琵琶曲调，欣赏着美图和嗲嗲的抒情叙述文字，突然间，心里的感觉是那样安静、欢愉，这感觉仿佛超脱，又仿佛共鸣，有时又如对作者当时心境的理会。

     顿时间被这种氛围给感染。

     下了《女儿情》、《红楼洞箫》几首老歌，塞进俺的IriverT10，带上舒尔...power on....

     细腻，精致。。。

     舒尔不愧为是高档耳机，《女儿情》女儿国王的情意听得见，黛玉的忧郁被它展现的淋漓尽致，再看着胖星儿的《相对美女的美食博客》，图片拍摄的细致，用词、描述的家当得体都给人一种非常精致的感觉。

     星儿一定花了很大的力气，我们看得到，我们也从里面感受到了他的细致，用细致与用心来体现自己的真情，这就是“融情”吧。犹如T10的音乐展现也体现了韩国人细致负责的设计作风，这些我们都感受得到。

     自己前几天看得这么多资料以后的朦胧，顿恍然大悟，理会了我该怎么做，我应该怎么去打造维护。

     随意码字，再次感谢胖星儿、梅子的间接点拨。

>  

未来世界的设计法则

作者：本刊记者周惟菁 出处：2007年3月 总第132期发布时间：2007-3-18 23:21:23

IDEO创始人之一比尔·莫格里奇（Bill Moggridge）并不是天生的交互设计布道者。二十多年前，他只是一名普通的工业设计师，多少带着点该行业从业人员所特有的对现实世界的置若罔闻。不过，自从参与了世界上第一台笔记本电脑的设计，他便洞察到一个惊人的商业秘密：人与机器之间，可以通过交互来产生真实的快乐。此后，莫格里奇便脱胎换骨，成了交互设计这门新学科最重要的倡导者。 
 
对大多数人来讲，“交互”这个词多少有点生僻。事实上，交互指的是人与世界、自然，以及一切事物的互动过程。在原始社会，与人们交互的对象是树木、陶器，随着人类社会的演进，交互对象的范围也在不断扩大，而每个时代都有属于自己的主流交互对象。如今，交互的重点则落在了互联网、PC、MP3、游戏机这类“数字化”的产品身上。 
 
科技发展至今，我们无需怀疑，未来的世界将是数字化的世界。为了软化数字冷冰冰的质地，几乎所有设计师都在为所谓的“人性化” 绞尽脑汁。体验经济学正是在这种趋势下应运而生的，数年来，自从商界言必称创新，体验经济学就成为最热门的显学之一。 
 
然而，对于体验经济，我们似乎听到了太多浮光掠影的说法，它背后的工具箱——交互设计却并不为人所知。为此，本刊特地采访了比尔·莫格里奇，在以下的访谈节选中，你将读到交互设计的特征、使命、它不为人知的真相，以及莫格里奇一些富有个人色彩的洞见。 
 
另外，为了更完整地展现交互设计的样貌，在后文我们节选了莫格里奇的巨著《交互设计》（Designing interaction）的内容。在本书中，莫格里奇收录了数十位数字时代巨人的采访纪实，包括鼠标的设计者，Google创始人iPod的交互设计师。在交互的门类中，游戏堪称最为典型的形式，因此本期杂志特选摘了关于著名游戏《模拟城市》和《模拟人生》缔造者威尔·怀特的章节，旨在分享出色“体验式”设计背后的诀窍。 
 
 
1984年，你首次用soft face这个词模糊地表达了交互设计的概念，当时是受到了独特的工作和生活经验的启发，你对这种全新的设计理念的理解是什么样的？

我喜欢设计人们在实际中使用的东西，无论是家庭日用品、和我们形成互动的新科技，或者干脆是我们周围的空间，总之包括一切能构成体验的事物。这种喜好最终导向一种设计哲学——聚焦于人，揭示人们潜在的需要、行为和欲望，运用一定的方法对其甄别，然后通过新的方法来服务人们。当你采用这种设计思路时，你不可避免地会发现你必须进行与数字技术相关的设计，这就是后来我们所称的交互设计。目前我个人对它的定义是：交互设计是指一切使用电子技术事物中的设计。 
 
 
不过，这个设想的提出距今有20多年了，这期间，有什么人或事情影响了你对交互设计的理解吗？

特里·维纳格瑞德（斯坦福大学计算机科学教授，另一位人机交互设计专家）给我了一定的启发。他揭示了我们和周围世界交互主要通过三种途径：处理，位移和对话。在电脑中，这三种交互都存在，比如早期的分时操作系统就是对话，人先输入一些信息，然后电脑会反映一些信息。而互联网的一大典型问题是，它是一个只读的媒介。 你可以看到一切，但不能轻易地改变。即使是视频，它和静态的网页和网站并没有什么不同。当我们意识到网络交互的属性时，才恍然大悟，很久以来，互联网为我们做的实在太少了。 
 
 
但看起来这种情况已经发生了变化，你不认为一些虚拟社区在全球范围内都非常流行吗？

的确，变化已经在我们身边发生。我们开始发现越来越多的网站提供实时的交互，而不仅仅停留在浏览上。我们可以去一些网站，然后做一些事情，这其实是融合了位移和处理这两项交互特质。随着虚拟社区的潜力逐渐被挖掘，我相信对话作为网站设计相关的元素开始被重视起来。  
  
事实上，由于无法从日常产品中辨别出交互设计的影响，人们经常忽略交互设计的存在，能否举个例子来描述交互设计在成功产品中所扮演的角色？

iPod是很好的例子。许多人认为iPod的成归功于其酷毙了的工业设计，但对iPod的研发过程非常熟悉的保罗·马赛（Paul Mercer）来说，它的成功基于出色的交互设计以提供完整体验的系统方法。这套系统包括iTunes,iTunes音乐商店，iPod的交互设计，以及iPod的外观设计。 iPod的成功是伟大的设计和商业的结合。 
 
事实上，苹果在音乐上的努力起步很晚。从收购技术起步，苹果开发了iTunes，在Mac电脑上测试。这项应用的根本目的是让用户可以随身携带音乐。两年后，苹果才小心翼翼地推出了第一批和iTunes同步的产品，这批产品通过FireWire将两者深度结合在一起，FireWire连接是苹果公司开发的一种高速传输技术。如果传送的速度慢上十倍，iPod不会在2001年成功。另外，苹果的设计思维很简洁，至少iPod的设计如此。使用起来非常流畅，屏幕并不包办所有操作，只专注尽快地操控音乐。这一切至少告诉我们两件事情：第一，将简洁融入设计经过了大量的思考；第二，成功实现这些设想的能力并不是广泛具备的。

   对大多数人来说，交互设计似乎是一个很容易和工业设计混淆的概念，如何区分？

在设计师考虑的第一层面上，无论是交互设计还是工业设计，都将给使用者带来审美上的价值：设计师只有提供给人们愉悦和长久的满足感，产品才能取得商业成功。交互设计的定位确实和工业设计非常相像，除了交互设计会更集中于数字层面上而不是物理层面上以外，这两种设计在创意视觉和解决方案集成上有相同的流程。 
 
他们处于不同的设计领域，但他们必须都熟谙人们的需要和渴望，至于如何得到这样信息，双方不同的技术教育背景决定了信息的来源不同。建筑师必须知道大楼的结构，空间的处理；产品设计师必须知道如何设计大众产品；图形设计师必须知道如何从平面角度呈现信息。  
  
那么，对交互设计来说，它目前面临的最重要的挑战是什么？

远未被意识到的事实是，一切事物都是被设计的， 无论是数字产品还是物理产品。在《情感化设计》这本书中，唐·诺曼举了一个意味深长的例子来证明我们都是设计师：在日常生活中，为了某种目的，我们对环境进行不断处理，包括选择、建设或购买，使周围的一切来满足自我。我们做成任何事之前，存在一个设计的过程，其中已经包含研发和创新。 
 
曾经有一段相当长的时间，设计界的思路围绕着物理产品，在建筑设计、土木工程、服装设计等领域，设计都已具有良好的教育体系和规范原则，我们的挑战在于把数字化产品的设计进行类似体系化。  
  
有些公司正处在顾虑之中：对交互设计的重视能带来直接的收入吗？

你怎么看待？随着更多的电子科技被消费者应用，交互设计在商业成功中变得越来越重要。大卫(David Liddle )曾描述过新科技的应用在不同阶段有各异的消费者：狂热爱好者，专业用户，大众消费者群。 
 
一般演进的阶段是先获得爱好者的青睐，他们享受使用的过程，从审美的角度来欣赏技术。也许产品越难用越能引起他们的兴趣；然后，专业用户冀望于获得收入上的回报；进入消费阶段，普通消费者也能非常武断地购买产品，只要觉得实用，并且在合理的价格范围内。 
 
在消费者阶段，产品的首要属性产生了巨大的变化：一头大猩猩拿着现在高自动化的35毫米相机都可以轻而易举地拍出好照片。那些细微、重要的关键步骤变得自动化，产品的设计强调贴近购买者的生活方式。 
 
在今天的经济状况下，对数字技术应用的三个阶段的清晰认识对所有企业家和商业人士来说非常重要。 规模经济还没有运行到最大效果，直到消费时代大行其道的时候，难以计数的商机才会呈现出来。 
 
 
你是不是抱着十足的信心去看待交互设计的未来？

未来所有可以被数字化的一切都将被数字化，这是我们不可回避的趋势。这意味着每个行业都为交互提供了足够大的舞台和机会，包括产品的研发，服务的设计，环境的设置，我们体验世界的方方面面。 
 
我想这里再次提醒一下技术被接受的三个阶段中，交互设计最大的潜力蕴含在消费阶段中。早期的技术使用者喜欢或者欣赏新技术而去使用它，也许越难，收获的乐趣也越多。在职业或者商业阶段，即使学起来十分困难或乏味，人们都会去学习掌握关乎生存的新技术，购买这些新技术是出于提高工作效率。只有在消费阶段，设计的成败真正取决于价值能否被充分认识和使用是否快乐，因此消费行业，包括为普通消费者设计的产品和服务都是未来交互设计的潜力所在。

(来源：)

> 
>

“自己当老板”的11条误区

作者：卢克"约翰逊(LukeJohnson)为英国《金融时报》撰稿

2007年5月21日 星期一

人们对那些开公司的人存在着许多误解。亲手创业者的真实生活，与电影、小说或新闻媒体给人的印象大不相同。这些虚构的东西让一些可能成为企业家的人失去了起步的勇气，甚至还影响了决策者。那么，让我们来揭穿一些最常见的谬误吧。 > 企业家的动机是挣钱。实际上，企业家创立公司要么是出于偶然，要么是因为想证明自己，要么是出于无聊，要么是因为拥有激情——而不是因为他们想变得富有。研究表明，一句简单的话最能归纳新企业创立者的驱动力：“我要给他们看看。”金钱是一种衡量表现的方式，同时可以为下一个项目提供资金——但却不是首要目标。 想法最重要。实际上，执行才最关键。我们都有一些永远无法实现的奇思妙想，要么是因为这些想法不切实际，要么是因为我们太懒、或者注意力太分散。重要的是让想法付诸实施，而这很困难——这正是那么多看似更聪明的计划落空的原因所在。    企业家是天生的，不是培养出来的。大多数成功企业家并不是在很年轻时就起步的。他们通过为别人打工获得经验、学习如何运营一个企业，之后才开创自己的企业。正如没有人生来就是医生或建筑师一样，企业家往往是通过实践来找到自己的定位，而非天性使然。 初创企业是“一个人的乐队”。大多数表现出色的公司是由团队做起来的。主要行动者往往受到最多的关注（可能也得到最多的回报），不过，众人合作使各种技能成功结合，才最有可能是成功的关键。 企业家是创新天才。很少有发明家能把生意做大。更确切地说，那些容易致富的人是具有商业头脑的人，他们会复制一种原创产品，降低它的价格、更好地营销，或是适当地关注其成本。 企业家大都学习不好、拿不到资格证书。如今，越来越多的公司所有者拥有大学文凭或博士学位。现在，当一名企业家是个受尊敬的职业选择。所以，有更多受过教育的中产阶级都去做企业家。 大多数新公司会失败。实际上，近年来，公司的存活率一直在上升。每年只有一小部分在运营的企业会破产——这与不运转的有限公司破产或被淘汰是不同的，而这些有限公司使统计数字出现了扭曲。而且，公司破产通常是因为管理不善，而不是因为外部力量。 企业家是孤家寡人。创立公司需要人际交流技能，而且，大多数企业家是喜欢和别人相处的外向人士。他们选择为自己工作，是因为他们喜欢独立，而不是因为他们想躲开同事。 企业家个人生活一塌糊涂。企业家的流行形象，是为了财富牺牲一切的人——包括婚姻和家庭。还有些地方把他们描述为没有家庭关系的花花公子。事实上，大多数企业家拥有安定的家庭生活和稳固的关系。一位稳固伴侣的支持是必要的，这能帮助企业家度过艰难时期。 企业家是赌徒。确实，他们要冒财务风险。但是，大多数企业家都善于判断不利方面。他们在冒险时，比那些不知情的人所想象的更为谨慎。绝大部分破产者并不是失败的企业家，而是借债过多的普通工薪阶层。 企业家是工作狂。虽然创建者需要投入工作，但大多数人工作的时间不比雄心勃勃的公司经理人多。而且，给自己打工至少可以选择自己的工作模式。此外，调查显示，大公司员工生活中最紧张的方面是办公室政治和通勤，而企业家大多可以避免这些问题。 当一名企业家，既不像许多人想象的那么难，也不像大家所认为的那么惨。假若今后你有“秀秀自己”的想法，不妨想想我的这些话。 译者/徐柳

>THE TRUTH ABOUT RUNNING YOUR OWN SHOW
>

By Luke Johnson

Monday, May 21, 2007

There > are a lot of misconceptions about those who build companies. Thereal lives of self-starters are quite different from the impressioncreated in movies, novels or the news media. These fictionsdiscourage some would-be entrepreneurs from giving it a go, andeven influence policymakers. So lets debunk some of the mostcommon falsehoods. Entrepreneurs are motivated by money. In reality theycreate firms by accident, or because they want to prove themselves,or because they are bored, or have a passion - rather than becausethey want to get rich. Studies have shown that the short phrasethat best sums up the drive of those who create new enterprises is"Ill show them". Money is a way of keeping score and providingcapital for the next project - not the prime objective. The idea is what matters. In fact, execution iseverything. We all have brilliant concepts that never come tofruition because they are impractical, or because we are too lazyor distracted. Making it happen is what counts, and this is thedifficult bit - which is why so many seemingly clever schemesfail.    Entrepreneurs are born not made. Most successful businessowners do not start out very young. They gain experience workingfor others, and learn how to run an enterprise before venturing outon their own. Just as no one is genetically programmed to be adoctor or an architect, so entrepreneurs tend to find their callingby nurture rather than nature. Start-ups are one-man bands. Most companies that do wellare developed by teams. A prime mover often gets most of theattention - and possibly the rewards - but it is the winningcombination of skills formed by a partnership of players that isthe most likely formula for success. Entrepreneurs are inventive geniuses. Very few inventorsmake it big in business. Rather, those who tend to strike gold arecommercially-minded individuals who replicate an original product and make it cheaper, market it better or watch the costsproperly. Entrepreneurs are mostly academic rejects with noqualifications. Today more and more business owners haveuniversity degrees or doctorates. Being an entrepreneur is now arespectable career choice, so more of the educated middle-classhave taken the plunge. Most new businesses fail. Actually the survival rates forcompanies have been rising in recent years. Only a small proportionof operating enterprises go bust each year - as opposed to inactivelimited companies being wound up or struck off, which distorts thestatistics. And companies usually fail because of managementshortcomings, rather than external forces. Entrepreneurs are loners. It takes people skills to builda company, and most entrepreneurs are extroverts who enjoy thecompany of others. They choose to work for themselves because theyenjoy the independence, not because they want to hide away fromcolleagues. Entrepreneurs have chaotic personal lives. The popularimage of an entrepreneur is of someone who has sacrificedeverything to make a fortune - including his marriage and family.Elsewhere they are portrayed as playboys with no domestic ties. Thetruth is that most have a settled home life and stablerelationships. The support of a steady partner is needed to helpthe entrepreneur through the tough times. Entrepreneurs are gamblers. Yes, they take financialrisks, but most are good at judging the downside, and are morecautious in their ventures than it might appear to the uninformed.The vast majority of bankrupts are not entrepreneurs who failed:they are ordinary workers who borrowed too much. Entrepreneurs are workaholics. While a founder needs tobe committed, most work no more hours than ambitious corporatemanagers. And at least the self-employed can choose their own workpatterns. Moreover, surveys show the most stressful aspects of lifefor staff in big companies are office politics and commuting,things entrepreneurs can largely avoid. Entrepreneurship is neither as difficult nor as miserable asmany people think. Bear this in mind next time you entertain theidea of running your own show.

> >Smarty 入門
>序言

剛開始接觸樣版引擎的 PHP 設計師，聽到 Smarty時，都會覺得很難。其實筆者也不例外，碰都不敢碰一下。但是後來在剖析XOOPS 的程式架構時，開始發現 Smarty 其實並不難。只要將 Smarty基礎功練好，在一般應用上就已經相當足夠了。當然基礎能打好，後面的進階應用也就不用怕了。

這篇文章的主要用意並非要深入探討 Smarty的使用，這在官方使用說明中都已經寫得很完整了。筆者僅在此寫下一些自己使用上的心得，讓想要了解Smarty卻不得其門而入的朋友，可以從中得到一些啟示。就因為這篇文章的內容不是非常深入，會使用Smarty 的朋友們可能會覺得簡單了點。

目前本文已經第三次修訂了，本想多加一些料進來；不過礙於時間的關係，很多Smarty的進階技巧筆者並沒有研究得很透徹，所以也不敢拿出來現眼，但筆者相信這篇文章應該能夠滿足大多數想學習Smarty的初學者了。當然本文有謬誤的地方也歡迎告知，筆者會在下一次的修訂中更正的。

P.S. 請在 1024 x 768 的環境下看會比較好。

jaceju@seed.net.tw 2004/02/09

1. 
   
2. Smarty介紹
   1. 
      
   2. 什麼是樣版引擎

      不知道從什麼時候開始，有人開始對 HTML 內嵌入Server Script 覺得不太滿意。然而不論是微軟的 ASP 或是開放源碼的PHP，都是屬於內嵌 Server Script的網頁伺服端語言。因此也就有人想到，如果能把程式應用邏輯(或稱商業應用邏輯) 與網頁呈現 (Layout)邏輯分離的話，是不是會比較好呢？

      其實這個問題早就存在已久，從互動式網頁開始風行時，不論是 ASP 或是PHP的使用者都是身兼程式開發者與視覺設計師兩種身份。可是通常這些使用者不是程式強就是美工強，如果要兩者同時兼顧，那可得死掉不少腦細胞...

      所以樣版引擎就應運而生啦！樣版引擎的目的，就是要達到上述提到的邏輯分離的功能。它能讓程式開發者專注於資料的控制或是功能的達成；而視覺設計師則可專注於網頁排版，讓網頁看起來更具有專業感！因此樣版引擎很適合公司的網站開發團隊使用，使每個人都能發揮其專長！

      就筆者接觸過的樣版引擎來說，依資料呈現方式大概分成：需搭配程式處理的樣版引擎和完全由樣版本身自行決定的樣版引擎兩種形式。

      在需搭配程式處理的樣版引擎中，程式開發者必須要負責變數的呈現邏輯，也就是說他必須把變數的內容在輸出到樣版前先處理好，才能做assign的工作。換句話說，程式開發者還是得多寫一些程式來決定變數呈現的風貌。而完全由樣版本身自行決定的樣版引擎，它允許變數直接assign到樣版中，讓視覺設計師在設計樣版時再決定變數要如何呈現。因此它就可能會有另一套屬於自己的樣版程式語法(如 Smarty)，以方便控制變數的呈現。但這樣一來，視覺設計師也得學習如何使用樣版語言。

      
      
   3. 樣版引擎的運作原理

      首先我們先看看以下的運作圖：

      

      一般的樣版引擎 (如 PHPLib)都是在建立樣版物件時取得要解析的樣版，然後把變數套入後，透過parse() 這個方法來解析樣版，最後再將網頁輸出。

      

      對 Smarty 的使用者來說，程式裡也不需要做任何 parse 的動作了，這些 Smarty自動會幫我們做。而且已經編譯過的網頁，如果樣版沒有變動的話， Smarty就自動跳過編譯的動作，直接執行編譯過的網頁，以節省編譯的時間。

OK。

阿萨德开发哈教科书的立法和建立客户金卡杜杀士大夫它抢啊认为俄里克大厦阿金额及旅客阿萨德发杀掉了佛教看来；额阿基里克

 

是的合法看来；额合计阿看来

 

    阿看见老师的话份额啊

对库房个哦是

 

 

>

文章引用自: http://blog.sina.com.cn/u/3ca8aff9010008pf

> >

用户体验：如何周全考虑消费者情感的应用探讨 *

 

>

>   >   作者：Shane | 推荐人：草根帮主(信誉值:66350)在2007-4-189:4发布，已有384人阅读过： 你感觉如何？ 你也许是通过在其他页面的点击进入到这个栏目的。我可以通过你在访问这个网站上的各种行为，获得众多有关你的信息。但是对于你的心里感受我却一无所知。你现在是高兴还是生气？这个栏目会否给你带来一些与众不同的感受？我无法获知，但也许你会将你在此浏览的内容和个人的真切感受记录在博客中，与他人进行分享。 欢迎一起前来探讨分析学的前沿议题：消费者情感（customersentiment）。当我们把数据驱动的点击流分析（data-driven clickstreamanalysis）的范围放宽到最大，就有了新的机会去了解访客并且更好地满足他们的需求。社会性媒体（socialmedia）和“用户创造内容”模式（user-generatedcontent），即web2.0的出现，创造了大量有关人们在网上各抒己见的实例。这些意见对商业运作产生了实际的影响。现在已经出现一些功能强大的工具（比如美国NielsenBuzzMetrics公司，可视技术公司都有相关产品）可用来追踪网上讨论的内容，并测量当中的情绪成分。至于其中一些缺失的素材，还要回溯到网站行为学才能得出结论。如果有人早上在博客中写了一番热情洋溢的话（又或者是消沉的），接着下午就访问了你的站点。不难猜想这对你的品牌究竟意味着什么？ 如Eric Peterson 这样重量级的业内人士对测量客户互动（customerengagement）谈论已久。我们如何将它与测量参与互动的用户的感受联系起来？访客短时间的逗留并不足以表明他们是高兴还是生气。老实说，我知道有些人会花几个小时在他们讨厌的网站上，只是为了搜集更多的题材在他们的博客上进行批判。还记得被那些烦人的网站纠缠的时候吗？时间和经验告诉我们，把人们缠在网站有弊无益。浏览者只希望寻找他们需要的信息，哪怕只是一个客服电话，你做不到的话，他们也可借此向你大发牢骚。 理解情感的框架 我并不打算在此展示一个完整的框架。但我会就如何周全考虑以及妥善应用这个关键因素提出一些建议。 首先，你需要对情感有一个简单的分类并以此作为讨论的基础。可供使用的测量工具林林总总，你也可以通过日以继夜的语言和语义分析来得出结论。我们来个简单点的分法吧：积极的，消极的，以及中立的。如果你能将你的目标市场统统归为上述三类，你已经大大领先于竞争对手。把基本的类别分好之后，你或许就得开始为每一类的细致排序问题头疼了。 接下来，思考如何对整个客户生命周期（customerlifecycle）的数据进行整合。正如我长期以来所持的观点那样，数据来源很多，而每个人在对消费者行为的理解上又会加入不同的个人的衡量准则。你必须尽你所能去对这些资料进行整合，同时采取不同方式评价消费者的行为，如：调查问卷，行为分析，焦点小组，语言分析，和往日完好的点击流数据记录。你必须时刻紧记把各种行为尽可能地关联起来。 最后，开始关注社会性媒体和“用户创造内容”这种模式。数据矿山广阔无比，只待挖掘。选择适当的评估工具和评估专家，有针对性地听取用户的意见并从中收集有用的信息。试想一下跟踪那些从特别污秽的（或者高雅的）博客里点进你的网站的人。你应该针对他们不同的情感诉求，向他们提供一些可以引起共鸣的东西。我相信除了上述方法，再没有更好的途径可以激励你去创新、优化。 说再见前我要举几个小例子。试想你在一家做视频游戏的公司工作，公司有一个制作精美的网站和一个好几百忠实用户的博客市场。若你想就刚才的话题继续讨论下去的话，你需要为划分好的情感级别相应地创造几个特定的评价术语。这时，你可能会将中立或者消极的一方评为“还行”（没有玩家想要只是“还行”的东西），把积极的一方评为“酷毙”（对玩家而言，“酷毙”是个高度评价）。 但把那些评价术语应用到一个关爱家庭型（family-friendly）的视频网站，意思就完全不同了。情感可以为你展示你的目标群体的世界，帮你建立一个对每个人而言都更佳的用户体验。那简直是酷毙了！ 原文/来源链接：http://column.iresearch.cn/u/shane_atchison/archives/2007/1861.shtml

 

> 探索YouTube的设计
> 
> 最近在研究YouTube的一些网页功能。
> 有新的设计之处比比皆是。。。
>个人Channel频道的相关内容跳转：
>
>各个频道的组合内容搜索功能：
>
>个人页面上放置的可以和作者分享广告收入的广告条：
>
> YouTube。
>还这继续研究，现在县分享一些独特之处的设计。
>（未完待续...）
>

> 

维基经济学

作者：《环球企业家》 出处：2007年4月号 总第133期发布时间：2007-4-18 0:38:00

文字 〖 大中小〗 自动滚屏（右键暂停）

> 今天的全球商界所经历的一切，在过去一百五十年前的建筑业已经发生过了。 英国工业革命之后，人类的一切价值观都被机械化颠覆：机械化大生产给经济带来了前所未有的活力，但也将一切手工打磨造就的美感消弭。一场试图挽救美与个性化的潮流暗自生长，最终形成了“新艺术运动”：立体派、直线派、未来派、达达主义……而1919年发轫的包豪斯，最终为人们在工业化与美学之间找到了平衡点。 相比所居住的环境、所享受的物品，人类或许更不在意自身。如果说工业革命以来，在美学与个性化层面压抑最深的，正是人的行为方式与组织结构——如丘吉尔所说：“我们塑造建筑，然后被建筑塑造”——从工业革命到1930年代以前，商业是无所谓管理的，即使之后的70多年中管理学日渐兴隆，但多数管理者的全部秘诀只有一句话：命令与控制。即使在微软、苹果这样的创新之屋，也需要盖茨或乔布斯这样的强势族长。   在商业世界，具体存在的个体都毫不重要吗？ 这正是Google在创业8年后市值达到1500万美元的原因。它向世界证明：如果有一种方法充分利用组织里的每一个人的智慧，它的能量将无比惊人。当然，以开源、web 2.0为理论指导，以维基百科、YouTube、Digg等公司为领袖的一场“自由人的自由联合”革命，进一步说明：任何一个组织，无论以商业或非商业化为目的，只要让尽可能多的人发表观点，“群众的智慧”是可能超越天才的（详见《环球企业家》2007年1月号《你·媒体》）。 我们正进入一个新的商业时代：让创意来自所有人，无论他是否是你的员工。虽然这是一个近乎乌托邦似的管理学目标，但它并非完全不可能——唯一的困难在于，它比“命令与控制”要困难的多。 在本期《创新艺界》中，我们从《wikinomics》一书摘录了4种努力，它们至少可以证明：“企业人”的觉醒是普适的，它并不只适于Google这样以巨额期权为燃料，仅针对名校高才生的新公司。  无与伦比的人文科学全书   人人生产（Peer Production）的艺术与科学   这是一个典型的加拿大寒冬，天色趋晚，Goldcorp有限公司首席执行官罗勃·麦库恩（Rob McEwen）站在董事会会议桌前方，面对着一屋子资历深厚的地质学家。他准备发布的消息不太妙。事实上，这个消息如灾难一般，令麦库恩难抑沮丧。    这家规模不大的多伦多金矿开采公司正在垂死挣扎，时常为罢工、还不清的债务和过度高昂的生产成本所困扰，这些麻烦已经迫使公司终止了开采业务。市场上也没有利好消息。黄金市场正日益萎缩，大多数分析师估计该公司在安大略省红湖地区开采了五十年的矿源即将枯竭。由于没有新储量，这个采矿区看来是注定要关闭了，而Goldcorp则可能会随之衰落。     紧张局势仍在持续。麦库恩并不具备采矿业真正的管理经验，更不用提金矿的开采了。尽管如此，作为一名热爱冒险的年轻的共同基金经理，他主动卷入了这场收购战，并成为了公司的绝对控股人。在座的与会者中几无人相信麦库恩是拯救Goldcorp的正确人选。不过，麦库恩对种种质疑视而不见。    他向地质学家们宣布：“我们得在这片土地上找到更多黄金，今晚不制定出寻找黄金的办法，我们就不离开这个房间。”会议最后，麦库恩给了地质学家们一千万美元，作为进一步勘探的资金，然后让众人回去收拾行李准备奔赴北安大略。    大多数员工觉得他太疯狂，但他们仍然遵照了他的指令，在矿区中往最深处、最偏僻处钻探。不可思议的是，几个星期后，大家脸上挂着自豪的笑容，将一个惊人的发现带回到了Goldcorp总部：试井结果显示发现了新的富矿床，其储量相当于Goldcorp公司目前开采规模的30倍！    这个发现令人大喜过望，其时机简直再好不过。然而，在继续了几年的探测之后，麦库恩再度深感受挫，公司的地质学家们无法准确估算这层新矿藏的价值量和具体方位。麦库恩迫切地需要将市场的快速性特点注入到这个前进步伐缓慢的旧经济产业中去。    在1999年，未来尚不确定，麦库恩抽出一些时间来做个人发展。他参加了麻省理工学院为年轻总裁开办的一个研讨会，会上恰逢关于Linux的一个主题。麦库恩坐在演讲厅中，全神贯注倾听那个非凡的故事，林努斯·托瓦尔兹（Linus Torvalds）与一个组织松散的软件开发志愿者团队如何在互联网上开发出了这个世界级的电脑操作系统。演说者讲述托瓦尔兹怎样向全世界公开了自己的软件代码，允许成千上万的匿名程序员检视自己的系统，并加入自己的一份力。    麦库恩突然大彻大悟，靠在椅背上陷入了沉思。如果Goldcorp的人找不到红湖那个金矿，或许其他人可以。而找到这些人的关键之处，也许便是开放其勘测流程，一如托瓦尔兹开放了Linux源代码。    麦库恩匆匆赶回多伦多，把想法告诉了公司的首席地质学家。“我要把我们自1948年来所有地质数据都放入一个文件，将之与世界共享，”他说，“然后我们再让全世界来告诉我们上哪儿去找下一个六百万盎司的黄金。”麦库恩把这个想法看作是捕捉业内最聪明大脑的好时机。可以想到，公司养着的那帮地质师对此怀疑满腹。    采矿业是一个极度讲求保守机密的产业，除开矿产本身，地质数据本是最宝贵、最需要严加看守的资源。它就像Cadbury secret，公司是不可能拿去四处散布的。Goldcorp的员工不知道全球地质学界是否会像软件开发员响应托瓦尔兹那样回应公司的这一做法。他们更担心的是，这场竞争会怎样影响他们，参赛者会怎样看他们找不到金矿的无能。    现在回头去看，麦库恩承认这个决策充满了争议和风险。“我们挑战的是一个最基本的观念，专有数据是不可能被散发出去的。”他说，“没有人会觉得这种想法有问题。”麦库恩再一次决定坚持己见。    2000年3月，“Goldcorp挑战”计划开始实施，高达57.5万美元的总奖金额将用于奖励勘测方式和结果最好的参赛者。有关这55000英亩矿区的一切信息（数据量约为400MB）都公布在Goldcorp的官方网站上。竞赛的消息在网上迅速传播开来，来自50个国家的1000多个虚拟测矿员开始钻研这些数据。    几周之内，人们提交的方案从世界各地涌向Goldcorp总部。正如预想的那样，大量地质学家们参与了进来。但方案提交者还有着其他一些令人惊讶的身份，其中包括研究生、咨询师、数学家，以及军队官员，各个试图一展拳脚。“我们收到了数学、高等物理、智能系统、电脑绘图，甚至用于解决无机问题的有机解决方案。很多技能是我在业内闻所未闻的。”麦库恩说，“当我看到电脑绘图法时，差点没从椅子上摔下来。”参赛者们探明了红湖地区的110个勘测目标，其中的50%还没有被公司探明。勘测目标中的80%以上蕴藏着大量黄金。事实上，自竞争开始之日起到现在，已有高达800万盎司的黄金储量被探明。麦库恩估计这场协作探测行动为公司节约了两至三年的勘测时间。    如今，Goldcorp正收获着开源式勘测的果实。这场比赛不光为Goldcorp找到了几倍的黄金储量，还使这家在1亿美元收入边缘摇摇欲坠的公司摇身成为今天年收90亿美元的巨头，同时北安大略一个落后小矿也变成了业内最富创新性和利润率最高的资产。不用说，麦库恩和公司股东们也变得其乐陶陶。1993年对这家公司的100美元投资，今日价值已超过3000美元。    “Goldcorp挑战”计划对后来者最具价值的地方，或许就是它证明了，即使在这样一个保守、讲求保密性的产业中，这种创新的研究方法也是有效的。罗勃·麦库恩共享公司自有数据的方法掀起了一个产业趋势，同时将蠢笨的勘测流程转型为一个融合了业内最聪明脑瓜的现代化分布式黄金勘探引擎。     麦库恩的视角异于他人。他意识到那些能够发掘新矿的有识之士可能存在于他的组织之外，通过共享知识财产（intellectual property），他可以获得这些天才的集体智慧。借此，他成功地一头撞进了创新和商业的未来，财富等一切事物都将得以新创。欢迎来到维基经济学的新世界，社会的一切建制（institution）将因超大规模的协作而发生改变。

IDEAGORAS——创意集市 
点子、创新以及绝顶智慧的交换之所  

十九世纪末的化学家及微生物学家路易·巴斯德（Louis  Pasteur）有名言曰，机会只给有准备的人。创新亦是同理。商业公司每天都要面临很多难题，但在世界某处却有人专为应付这些难题做好了准备，其所拥有的知识和经验恰好可以将其解开。问题就在于，那些等着解决问题的头脑无处可循，寻找他们恰如大海捞针。现在好了，一个为点子、创新和绝顶聪明之士而开放的新市场正在改变一切，韦尔纳·缪勒（Werner Mueller）正是此事件的一个完美例子。 
 
韦尔纳·缪勒是个卓越的化学家，此生大半是在霍克斯特－策拉内斯公司（Hoechst Celanese）度过的。缪勒对于科学研究永远充满热情。但他每取得一些成绩便得到提拔，结果他能够亲手进行的科学研究只能变得越来越少。 
 
缪勒退休后，在家里建起了自己的研究室，用于从事他一生最爱的两样东西——化学和木工。他每天在这两样上各花半天时间。某天，他偶然进入了一个叫做InnoCentive的网站，上面列出了各种各样需要解答的科学难题。还有就是，任何给出可行性答案的人都可以得到现金奖励。缪勒大感兴趣。“我已经看中一些我可以解决掉的课题。”他说。 
 
2001年底的一天，一家制药公司为其即将上市的产品征求一种原材料。该材料所需的化学品还不算贵得吓人，但制造这种材料的工艺却极为低效，导致药品成本居高不下。该公司内部的研发人员仍在为寻找解决办法想破了头，而该项目的预算已经超支了。于是，研发小组把这个问题发布到InnoCentive上，随即被缪勒看中。凭借其几十年的化学研究经验，缪勒知道问题出在哪里。他在自己的实验室忙活开了，不久就提交了一个有价值的解决方案。制药公司喜出望外——缪勒的办法是他们从未想到的——缪勒的账上也多了2万5千美元。他把这笔钱再投入自己的实验室，退休爱好也由此变成了一项装备齐全的咨询业务。 
 
缪勒并非唯一的例子。他是在InnoCentive网站上注册的175个国家的9万名科学家之一，他们为波音、陶氏、杜邦、诺华制药和宝洁等公司出谋献策。InnoCentive网站本是美国制药业巨头礼来于2001年设立的一个电子商务公司，现已有财富500强企业中的35家把InnoCentive当作拓展解决问题思路的阵地。这个充满前瞻性的网站将专家们和未能解决的难题连结了起来，让这些公司可以调用全球科学界的头脑资源而无需将他们全部雇下来。 
 
韦尔纳·缪勒和InnoCentive网站的故事预示着企业创新方面的一个深刻变革。公司可以在世界范围内搜寻专可解决其难题的办法，寻找和开发新产品和新服务也变得前所未有地快速和高效。我们将此交易场称做“创意集市”（Ideagoras），它颇似出现于古雅典中心的繁荣集市（agoras）。其时，集市便是古雅典城邦的政治和商业中心。今日，类似于InnoCentive的创意集市则承担着一个更明确的目的：让渴望创新的公司能够接触到这个星球上的创意、发明，以及科学知识。 
 
Ideagoras就有点像一个交易创新的eBay。正如每天都有超过一亿的人登录eBay买卖玩具公仔、摩托车、电脑、二手衣服等物品，在一个连接了买家和创新点子出售者的在线交易平台上，公司也可以采购到推出新产品所需的一切。点子、创新理念、资金财源，以及数百万计的开创性人才，现正在传统模式的企业架构外蓬勃而生。创意集市帮助公司找到这些资源。 
 
InnoCentive也跟eBay有些相像。公司——或者“征求者”——匿名地把需要解决的研发难题放到InnoCentive网站上，然后“解决者”就会争相提交各自的解决方法，以赢得数额从5千至10万美元不等的现金奖励。InnoCentive的董事长戴润·加柔尔（Darren Carroll）说：“我们正在推倒传统实验室的大门，开辟一个令人兴奋的全新疆域，在这里，寻求解决办法的人——都是举世闻名的大公司——能够超越他们传统的研发机构，获取世界上更多绝顶聪明的头脑。” 
 
InnoCentive所提供给征求者的，是一个庞大、兼容并包、由天赋异秉者组成的网络，它将比公司内部的研发团队更快速且更高效地解决那些明确指定的问题。InnoCentive上的解决者以其所创造的惊人成果而闻名，诸多公司由此走上了它们从未尝试过的道路。InnoCentive的CEO阿尔弗·宾厄姆（Alf Bingham）说，这是一个能将问题呈递给许许多多聪明人的地方，“它创造出多种多样的解决问题思路，因而最后得到的方法往往很独特。” 
 
InnoCentive只是日益众多的充满生机的虚拟创意市场中的一个例子。NineSigma、InnovationXchange Network、Eureka Medical、YourEncore,，以及Innovation Relay Centers也提供类似的服务。比如说，名字取得很妙的YourEncore，其工作模式就颇似InnoCentive，只是它更有针对性地招募韦尔纳·缪勒这样的退休科学家，他们会为了打发时光而寻找各种新挑战。 
 
今日这些初生的创意集市尽管尚未发展成eBay那样的规模，但仍可将它们视作正在兴起的全球创意虚拟交易场所浪潮的第一波。随着更多的公司开始采纳维基经济学的准则——开放、对等、共享，以及全球运作——这些创意集市将修成正果，促使技术、知识资本（intellectual capital）以及其他关键创新要素的交易更加活跃。 
 
这类eBay的出现，将永久改变企业的研发进程，并创造显著的经济效益。公司不用再先发明后提问。他们会问：“客户真正需要的是什么？”然后去“创意eBay”搜寻所需的发明和技术。研发实验室则两手俱利：一手在内部建立核心技能，一手从外部获取最棒、最有互补性的理念。传统的根基深厚的“计划－执行”模式（plan  and push）将让位于一种新的创新模式，即公司接触市面上最优秀的人才，并与之共同创造，而不论其身在何处。 
 
你得激励、开发和保留住公司内部最优秀员工，这个旧理念将失去价值。当然，你仍需要优秀的内部人才。但是你应该越来越明白，最优秀的人才正在贵公司高墙之外。然而，借助创意eBay，轻轻点击几下你便能进入大规模的人才储备库。 
 
创意eBay将为新型的劳动分工搭好舞台。某些组织擅于发明创造，而某些则长在市场营销。那些不会把自己的好点子成功推向市场的组织，将来可以轻松地将之变卖或者交换出去。而在发明创造方面没有相对优势的公司，则可以用比自行开发少得多的资金获取最先进的技术。 
 
运用这种正确方法，不同公司和不同产业之间可以互利互益。一个产业的技术也许能在另一个产业创造意想不到的效益。比如，结果表明，让尿布极大增强吸水性的材料同样有助于洲际海底通讯电缆。因此，尿布厂商将其技术授权给电缆制造商，并获得源源不断的收益，投入在研发上的钱也得到了更好回报。电缆制造商和通讯公司也收获了他们自己从未想到的创新办法。 
 
新型的创意集市也为中小型公司提供了巨大机会。那些在管理和营销力量方面无法同大企业抗衡的公司，通过把世界级的创意和技术出售给可将之商业化的公司，同样能获得不错的回报。eBay或Google Adwords这样的市场，利用同样的方法建立起一个庞大生态系统，公司在其间互助共生，而学会高效利用InnoCentive平台进行运作的公司则更可能会转向单纯寻求问题解决方法和创建知识财产。一些研发外包组织现已开始如此工作。 
 
与此同时，数量与日俱增的工程师和科学家可能会选择成为自由职业者，创建自己的公司，加入全球头脑市场。eBay上最活跃的交易者中约有100万人放弃了他们的日常工作，做起了全职的网店店主。由此看来，一个退休的公司研究员或一个胸怀大志的博士生，为什么不可以把创意集市看作发挥才智的出口和为世界一流公司解决难题的机会呢？ 
 
综上所述，创意集市将能降低交易成本，加快创新步伐，并令市场上的所有参与者更有效率。客户也将因更低价格而得到更多。这一切，都是可以实现的。公司只需摆脱旧有的创新方式，拥抱全新的模式，这便是我们的方向。 

Wiki Workplace——维基式  
工作环境释放我们自己的力量   

罗伯特·斯蒂芬斯（Robert Stephens）1994年以计算机科学学士学位从明尼苏达州大学毕业时，他本想创立一家商业咨询公司。但问题是，聘请优秀的咨询师需要一大笔费用，斯蒂芬斯没什么钱，他只好开办了一个电脑修理行。 
 
创业未久，斯蒂芬斯便很快意识到，主张电脑自助修理（do-it-yourself）的人群正在逐渐消失。从对付恼人的电脑病毒和间谍软件，到创建家庭网络的痛苦，有越来越多的用户愿意花钱让技术人员干这些事，换来个清净省心。为满足这种顾客要求，斯蒂芬斯成立了奇客小分队（Geek Squad），这个名字取得大大咧咧的公司提供的服务，是帮助顾客应付日益复杂的电子设备。 
 
虽然起点低微，奇客小分队却不断成长。接着，在连续赢利近十年后，公司于2002年被消费电子零售业巨头百思买（Best Buy）收购。那时，斯蒂芬斯有60名员工，年收入300万美元。今天，奇客小分队的“队员”总数已达12000，在百思买的荫护下，这个部门年纳近10亿美元，服务遍及北美700个地方，为百思买贡献了至少2.8亿美元的利润。 
 
现年37岁的斯蒂芬斯正在带领公司进行一个大胆的尝试——把百思买从贩卖产品转移到贩卖服务上。百思买估计，服务收入将得益于数量和规模的增长，奇客小分队2007年收入将因此实现高达两位数（high-double-digit）的增长。CEO布拉德·安德森（Brad Anderson）用“巨大”来描述斯蒂芬斯带来的冲击：“罗伯特·斯蒂芬斯深知服务文化，我们正将此推广到全公司。” 
 
斯蒂芬斯也在教这位老先生一两招怎样采用新的协作技术，以发挥百思买员工的潜能。奇客小分队的员工使用维基、视频游戏和各种非正统的协作技术，进行创意头脑风暴、管理项目、交流服务经验，以及和同伴们社交。他们甚至还能在产品创新和市场营销方面有所贡献。这一切使得奇客小分队成为一处工作胜地，并使其辉煌的服务纪录愈加耀眼夺目。我们过一会儿再接着讲这些故事，现在让我们先完满一下我们的理论。 
 
正如新的万维网（Web）在给媒介、文化和经济带来了革命性变化，它也意义深远地重塑了组织形态和工作场所。人人生产（peer production）和共同创造，并非仅仅发生于在线社区及MySpace、Linux和Wikipedia等网络。越来越多的员工使用博客、维基和其它新工具，在不同部门和不同组织之间进行协作和建立专门的社区。奇客小分队只是本章节中若干例子中的一个，它们标志着开放、对等、共享和全球运作等特质，正兴起成为新的工作场所文化。 
 
其结果，便是与工作有关的文化、架构、流程和经济学理论都开始了大量深远、长期的转变。我们正从封闭、层级制、雇佣关系死板僵硬的工作场所，转向一个愈加强调自发组织、分布式、协作型的人力资本网络，这种网络将同时吸引公司内部和外部的知识和资源。 
 
对于今天在办公桌前辛苦工作的人们来说，上述预言或许听来稀奇古怪。但正如我们在第二章中解释的，新一代年轻人正带着彻底改变了的工作哲学进入工作场所。仅在美国就有8000万年轻人在开始工作时，带上高科技领悟力、创造力、社会性、玩乐心态以及各种差异性进入了他们供职的公司，而这些公司越来越多是他们自己创建的。 
 
罗伯特·斯蒂芬斯的奇客小分队便是个很好的例子，它展示了科技和人力如何汇入了一个全新的工作场所文化，而这正在重写百思买的战斗法则，同时向世界表明新的维基式工作环境正怎样创造出超常规的结果。

奇客、维基和全球统治  

如果你还没机会尝试奇客小分队的服务，那就试着在头脑中将电影《捉鬼队》、《黑衣人》和《Dragnet》的画面结合起来吧。奇客小分队的成员戴着特别的徽章，身着黑裤白衫，别一个黑色领结，锃亮的黑皮鞋配着白色短袜。所有队员都有特别的头衔，比如任务控制员（Mission Controllers），特工，或黑衣特警（Black Ops），以显示其技术级别。更甚的是，奇客小分队成员开着涂成了黑白两色的大众甲壳虫汽车去上门拜访客户。 
 
这样的装束、奇客车（Geekmobiles），以及007式的头衔，给一个原本平庸无趣的工作平添幽默俏皮之感。“员工对品牌有着强烈的认同感。”斯蒂芬斯说。“他们一天要处理四到五起突发事件，驾驶着奇客车，佩带着徽章——如果我们不赚钱、不是一个真正优秀的服务提供商，这一切会显得很可怜很可悲。”斯蒂芬斯回忆说，“队员们甚至穿着奇客小分队的衣服去食杂店买东西，人们就是会走过来向他们请教。” 
 
奇客小分队做对了很多事情。它的品牌、体系、商业模式，以及它和百思买的关系，都是斯蒂芬斯用于打败全球电脑服务业的半公开计划的一部分。以百思买将其收购为例，两者之间潜在的协同效应相当明显。计算机业大多数服务都糟糕透顶，大多数用户也厌烦了在呼叫中心之间被踢来踢去地浪费时间。如果百思买可以把技术服务变成漂亮的、有利可图、并不断增长的业务线，这不光能取悦百思买的客户，让他们信得过这里快速、可靠的服务，也能使股东们因收入上升和利润增长而获益。当然，这也都有利于斯蒂芬斯，他得到了在全美国范围内提供电脑服务的一个绝佳平台。事如人愿，客户反馈非常之好，奇客小分队现在的势力范围已遍布全美和加拿大的每一个百思买店。 
 
然而，奇客小分队的不二法门，正是它的员工及其协作共事之道。“我们比谁都能更长久、更好、更有效地吸引和留住人才。”他说。奇客小分队能够留住人才，部分是因为这里特别的品牌感和趣味性的工作场所文化，部分是因为“雇用最优秀的人”这类的传统办法。 
 
除了品牌和雇佣最优原则，斯蒂芬斯学会了让其员工进入了一个不断创新和提高的循环，这使得员工一直保持着最高水准的工作表现。事实上，斯蒂芬斯身上满是队员们如何以各种方法驱动着百思买服务创新的精彩故事。其中最精彩的一个，是说随着这个组织在仅仅三年内便从60名成员壮大到12000名的过程中，奇客小分队队员自发地采用多玩家网络游戏作为内部联系的手段。 
 
这个故事具有讽刺意味的地方是，为了达到同样的目的，斯蒂芬斯曾经花了相当多的时间和精力去建立一个复杂的内部维基网站，以使队员之间能加强联系，并能搜集大家的创意。但是维基普及得很慢，斯蒂芬斯为此很困惑。他反复要求队员们使用维基进行交流，但起先只有寥寥数人响应。奇客们应该是会喜欢维基的，那问题出在哪儿呢？ 
 
有一天，斯蒂芬斯向总部反商业间谍部门的一个副主任询问各分店的情况。“我很头疼阿拉斯加安科雷奇的那些队员们。”他说到，“那里大概有20来人，恐怕他们跟组织都断了联系。”这位副主任对斯蒂芬斯说道:“哦，安科雷奇的那帮家伙，我跟他们碰头挺多的。” 
 
出于好奇，斯蒂芬斯让这位副主任多说些细节。于是这位副主任不好意思地告诉他，他们都在线玩《战地2》。“每台服务器可以容纳128个人同时在虚拟环境里互相作战，”这位副主任说道。“我们戴耳机，加配Ventrilo语音软件，就可以在网上边作战边说话。”现在也不时亲自上阵的斯蒂芬斯说队员们经常互相打趣，比如：“嗨，我看见你在墙后面了。”“但接着，你知道，当我们握着武器随队奔跑的时候，我身后的一个队员会来一句：‘嘿，怎么在Linksyes路由器上重设密码？’” 
 
第一次看到队员们的古怪行为时，斯蒂芬斯大为吃惊。“我在大厅通道里想，天哪，我正坐在这儿试图用这些协作工具建立一个炫目的活动场所，却没注意到队员们已经在做的事情。我埋头忙着释放维基的潜能，队员们已经在线自发形成了组织，使用的或许还是外面最实用最有效的协作工具。” 
 
斯蒂芬斯说现在一度有384个同事同时在线游戏。“他们聊天、玩乐，讨论的常常是店里的事情和经验交流。”斯蒂芬斯说道。奇客小分队就这样非正式地又增添了一个协作工具。 
 
斯蒂芬斯说这次经历完全改变了他的思维。“我不再设置话题，”他说，“取而代之的是我试着发现他们的话题，并提供扶持。”斯蒂芬斯甚至幻想让队员们把《战地2》改编为一个奇客小分队的视频游戏，他可以用作培训和招聘。 
 
至此，我们对斯蒂芬斯的采访已经过半。他还有许多故事，每一个都比前面的更精彩。事实证明，奇客小分队队员们自下而上的交流只是个开端，接下来要做的就是产品开发，队员们凭借他们对用户和科技的深入了解，来为百思买设计了若干赢得赞誉的产品。 
 
这一切始于百思买决定在中国开发一条新的自有品牌产品线。他们询问斯蒂芬斯是否可以把奇客小分队的标识印在一些产品上。斯蒂芬斯给百思买的回答是可以，但有一个条件：百思买必须遵循特定的质量标准，其做法就像玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）和拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）。但最重要的是，斯蒂芬斯坚持设计必须由奇客小分队的队员们来做。没有队员们的认可，任何带有奇客小分队标志的产品都不准上市。 
 
百思买同意了，但不奇怪的是，他们想斯蒂芬斯是不是疯了。他告诉产品开发员们，不要费神去聘用设计师。“我要你们雇用能够完全按照奇客小分队的设计去执行的工程师。”斯蒂芬斯号召队员们把设计的产品草图放到维基上。数以百计的人提交了方案，花时间给予反馈的参与者更是多得多。“队员们喜欢排错（debug），喜欢评头论足、互相打趣、并在观念上进行激烈碰撞（tear ideas apart）。”斯蒂芬斯说。 
 
两个月后，队员们呈上了一个造型独特但实用有效的闪存驱动器，这就是在今天的电子市场上随处可见的U盘原型。而且，队员们还加了些巧妙构思。他们设计的闪存盘可以折叠起来，这样就不需要盖子了。队员们知道用户总把盖子弄丢，所以无需盖子的闪存盘更方便，他们也知道，没人把闪存盘挂在钥匙链上——不是用户不想，而是因为塑料制的匙环又厚又硬。于是队员们设计的闪存盘带有一个加固了的薄环，很容易别进钥匙链。这个设计非常之好，甚至在2006年6月，奇客小分队因此赢得了德国一项颇有声望的设计大奖。“德国人给的工业设计奖，你也知道，很不错的。”斯蒂芬斯如是说。 
 
奇客小分队的队员甚至还给公司想出了一些成功之极的公关行动。斯蒂芬斯说，在新一集《星球大战》电影上映之前几周，队员们料定公司生意会火起来。为什么生意会火起来？斯蒂芬斯问道。答案是：因为IT人员正是会在大半夜跑去排队买首映票的那种人，他们熬夜太晚，第二天就会打电话请病假。然后，办公室一出了什么技术问题，他们的老板就会来找奇客小分队！ 
 
斯蒂芬斯觉得这想法太搞笑了（我们也有同感）。但队员们的想法还没完，他们甚至建议公司制作好请假条，让IT人员可以提前一个月下载。他们将这种“病症”命名为“星战前传症”（prequelitis），甚至还注册成了商标。 
 
接下来，奇客小分队发布了一篇新闻稿，预言“星战前传症”将大规模流行。他们宣称，3月28日（《星球大战》上映次日）大量IT人员和学生罹患此症的消息将会见诸报端。与此同时，他们将请假条贴在网站上供人下载，下载量超过了80万。一天之后，斯蒂芬斯就上了电视栏目“今日秀”（Today Show）。斯蒂芬斯说他们“从没花过这么少的钱”，并为这个直接来源于奇客们的主意欢呼。 
 
“其公关价值很高，”斯蒂芬斯说；“但真正的价值，体现在自豪感、认同感和坚毅力在奇客小分队的队员之间得到了提升。作为一个团队，他们对自己力量的深入认识达到了一个全新境界。”斯蒂芬斯提醒说，团队意识和坚毅力无法一蹴而就，“这种文化需要多年培养……不会一年之内就建立。” 
 
现在，“队员文化”已深植人心，斯蒂芬斯无法对其下一步发展方向做出定论。不过有一点可以确定，当谈到如何调动员工协同作战时，斯蒂芬斯有了新法则：先观察，再实施。“我怕死了浪费时间精力去让人做不想做的事。所以接下来，在我搭建更新更炫的交流场所之前，我会想一想奇客小分队队员们现已通过什么方式组织起来了——这才是有效得多的方式。” 
 
至于奇客小分队在百思买的未来，斯蒂芬斯很乐观。“只要有创新，”他说，“就会有新一轮的消费者热潮。”

 

我已经在新浪BLOG安家了，欢迎你时常过来做客，大家多多交流哦。我会把一些新鲜有趣的东西记录下来一块与你分享。也希望你记住我的BLOG地址，你可以把她添加到你的收藏夹，也可以把她复制下来告诉你的朋友们。

：）

我的BLOG地址：  http://blog.sina.com.cn/u/1017688057